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히스토리 : 이런 도전들을 해왔습니다

창립일부터 지금까지 진행했던 NBT의 주요 프로젝트를 아카이브했습니다.
1.
성공과 실패 등 결과와 관계 없이 유의미한 학습점이 있었던 프로젝트
2.
대내외적으로 임팩트나 인지도가 있었던 프로젝트
3.
구성원들이 특별히 애착을 갖고 있는 프로젝트
프로젝트 일자는 서비스/기능 배포일 또는 프로젝트 착수일을 기준으로 잡았습니다.
정확한 일자를 모르는 프로젝트는 해당 월의 마지막 날로 지정했습니다.
신규 제품 출시 프로젝트
기존 제품 업데이트 프로젝트
사업 프로젝트
경영/재무 프로젝트
조직 프로젝트
마케팅 프로젝트
해외 프로젝트
기타(행사, 이벤트)
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20대 후반의 박수근(現 NBT CEO)은 2012년 여름에 잘 다니던 컨설팅 회사를 퇴사했다. 행복하게 일하기 위해서는 국내에 없던 새로운 환경과 업무 방식이 필요하다고 생각했기 때문이다. 그래서 창업을 결심했다. 아직 특별한 사업 아이템이나 분야는 정해지지 않은 상태였다. 어떤 사업을 할지는 모르겠지만 일단 영입을 시도했다. '멋있는 일을 하는 팀을 만들어보자'며 여러 사람들을 만나 제안했지만, 정해진 것이 없으니 아무도 합류하지 않았다. 결국 영입을 위해서 온라인 교육 플랫폼을 먼저 시도해보기로 했다. 그렇게 4명의 공동창업자가 모였다. 매주 주말마다 강남 교보문고 사거리에 있는 '싱킹 커피'에 모여 회의했다. 그리고 9월 첫째 주에 논현동에 위치한 작은 옥탑방 사무실을 구했다. 도메인을 등록하고 투자를 받기 위해 '바오밥클래스'로 법인을 설립했다. NBT의 긴 여정이 그렇게 시작되었다.
박수근 CEO "전 ‘덕후 성향’을 가지고 일을 하는 사람이에요. 사서 고생한다는 이야기를 듣는 등 다른 사람들과 소통하면서 이런 제 성향이 특별하다는 것을 깨달았지요. 저는 일 자체의 성과에서 삶의 커다란 행복을 느끼는 사람이에요. 저처럼 ‘덕후 성향’을 가지고 일을 하는 사람이 인정받고 일할 수 있는 직종은 스타트업 계열이라 생각했는데, 당시에는 그런 조직이 많지 않아서 제가 직접 그러한 조직과 환경을 만들어야겠다는 생각을 했어요."
주식회사 '바오밥클래스' 설립
2012/09/17
일본의 모바일 광고 대행사 ‘ADWAYS’와 파트너십을 맺고 2013년 6월에 '캐시슬라이드 재팬'을 출시했다. 말그대로 캐시슬라이드 일본판으로, 기존 서비스와 동일한 UI/UX에 언어만 변경된 서비스였다. ADWAYS에서 영업을 독점으로 담당하고 NBT에서 서비스 개발과 운영을 맡아 수익을 분배하는 방식이었다.
당시 NBT에게 해외 시장 진출은 ‘Next Big Thing’이자 꿈이었다. 우리가 가장 잘할 수 있는 잠금화면 서비스 모델을 시장 규모가 큰 국가에서 검증해보고 싶은 니즈가 있었다. 또한 캐시슬라이드가 이슈화가 되면서 국내에 경쟁 서비스가 대거 등장했다. 거대 자본으로 무장한 경쟁사 사이에서 생존할 수 있을지 확신이 없었다. 그래서 모바일 광고 시장 기회가 큰 해외 시장에 진출하여 경쟁 우위 확보하자는 논의가 진행되었다. 당시 일본은 세계에서 두 번째로 큰 모바일 광고 시장이었기에 가장 먼저 시도했다.
결론적으로 일본 진출은 실패했다. 실패 요인을 정리하면 다음과 같다.
1.
일본 시장에 대한 이해도가 부족했다. 일본은 아이폰 점유율에 절반에 가까웠다. 또한 앱보다는 웹 시장이 컸다. 일본 시장에서는 웹 기반의 리워드 서비스가 이미 다수 존재했고, 경쟁사 대비 캐시슬라이드만의 차별화 요소가 크지 않았다.
2.
하나의 영업 채널에 의존했다. ADWAYS와의 독점 계약으로 인해 광고 수주가 제한되었다. 초기에는 현지 광고주를 상대로 CPC/CPM 상품 영업에 실패하기도 했다.
3.
현지 서비스에 대한 운영과 개발이 미흡했다. 캐시슬라이드 재팬은 기존의 캐시슬라이드를 단순 번역하여 출시했는데, 현지 팀에는 개발자가 없었기에 현지 광고주나 유저의 요구를 반영할 수 없었다. 게다가 과도한 리워드 지급과 캐시아웃 비용으로 수익이 나지 않는 운영이 계속 되었다.
4.
경영이 미흡했다. 마케팅 예산을 전략적으로 분석하고 집행해줄 현지 마케팅 전문가가 부재했다. 불필요한 인원이 고용되기도 하고, 재무 상태를 고려하지 않은 채로 과도한 사무실 임대 비용이 지출되었다.
결국 3년 후에 일본 서비스를 중단했다. 2015년도 기준 총 다운로드 수 8만, DAU 3천 명, 월별 매출 약 100만 원을 기록했다.
김제덕 서비스운영팀 "시장을 너무 쉽게 보았다. 일본 시장에 대해 완벽하게 이해했어야 했다. 단순한 번역을 넘어 현지 상황을 파악하고 그에 맞는 빠른 대응이 필요했다. 캐시슬라이드의 일본 진출은 현지화의 실패였다고 생각한다.”
일본 ‘캐시슬라이드 재팬’ 출시
2013/06/30
2013년까지만 해도 NBT는 일하는 방식이나 조직 문화를 중요하게 생각하지 않았다. 당장의 아이디어를 어떻게 실행하느냐에 더 집중했다. 실제로 초기 캐시슬라이드는 실행 중심의 방식으로 빠르게 성장했다. 그만큼 능력 있는 구성원들도 많이 합류했다. 그러나 단순히 좋은 아이디어와 능력 있는 사람들이 있다고 해서 성과가 만들어지지 않는다는 걸 깨닫게 된다. 문제는 ‘얼라인먼트(Alignment)’였다. 회사가 커지면서 구성원과 조직마다 각자 일하는 방식이 전혀 달라졌다. Top Down과 Bottom Up 방식, 수직적인 서열 구조와 인센티브 중심의 방식 등이 혼재되었다. 각 조직마다 일하는 방식과 이해관계가 서로 다르다 보니까 협업을 할 때 불필요한 충돌이 생겼다.
2014년은 NBT가 일하는 방식을 재정비하고 비전을 세우는 시기였다. 각각의 조직의 일하는 방식을 하나로 모으고 정리하기 시작했다. 당시 실리콘밸리에서 떠오르고 있던 ‘애자일(Agile) 방법론’이 NBT의 지향점과 잘 맞다고 판단했다. 빠른 변화에 기민하게 대응하는 것을 미래를 예측하거나 계획을 따르는 것보다 우선한다는 것이 애자일의 철학이었다. 이에 애자일 코치를 영입하고 본격적으로 NBT에 맞는 애자일 방법론을 적용하기 시작했다.
이 과정에서 ‘칸반(Kanban)’이 생겼다. 업무 흐름을 시각화하고 공유하고 관리하는 하나의 방법이 칸반이다. 칸반을 통해 과제의 진행 상황을 공유하고 진행 속도를 측정하고 함께 리뷰했다. 처음에는 여러 반발이 있었다. 일하는 방식에 대한 중요성을 공감하지 못하는 구성원도 많았다. 그럼에도 이 방식을 밀어붙였다. 애자일 방법론을 도입하고 제대로 수행되기 까지는 많은 시행착오가 있었지만, 지금의 NBT가 일하는 방식을 만드는 근간이 되었다.
박수근 CEO “NBT는 국내에서 최초로 애자일을 기업 규모에서 스케일 하게 시도했던 조직이에요. 다시 돌이켜봐도 애자일 방법론을 도입했던 건 잘했던 판단이었어요. 그게 트렌드여서가 아니라 NBT의 성향과 잘 맞았어요. 변동성이 큰 상황에서도 높은 성과를 달성할 수 있는 방식이 필요해서 전격적으로 도입했었죠. 그 의지를 가장 상징적이고 시각적으로 보여주는 변화가 ‘칸반’이었어요.”
2014~2015년 당시 NBT에서 사용했던 칸반 보드
NBT에서 제작한 칸반의 핵심 실천방법을 담은 인포그래픽
칸반(Kanban) 도입
2014/02/28
2014년까지 NBT는 기능 조직이었다. 기능 조직은 각 직군별로 팀이 나누어져 있다. 기획, 디자인, 개발, QA 등 프로덕트 사이클의 단계를 각 팀에서 순차적으로 맡아 진행한다. 그러다 보니 목표와 방향성에 대한 얼라인먼트가 일치하지 않았다. 각 구성원이 무엇을 하고 있는지, 왜 하고 있는지 알 수 없는 경우가 생겼다.
그래서 조직 구조를 기능이 아니라 ‘목적’ 중심으로 바꾼 것이 'Party/Class 시스템'이었다. 하나의 목표를 가진 다양한 직군의 구성원들이 Party가 되어 일하는 것이다. 또한 Class를 통해 같은 직군의 구성원이 서로의 전문성을 학습하고 공유할 수 있도록 했다. 초기에는 ‘스포티파이(Spotify)’의 조직구조를 벤치마킹했으나, NBT의 상황에 맞게 바꾸고 개선해나갔다. 6개월에 한 번씩 조직개편을 할 정도로 혼란이 많았다.
예를 들어, 조직 구조의 변화가 캐시슬라이드 제품의 기존 아키텍처와 잘 맞지 않았다. 제품의 아키텍처는 조직 구조를 반영하기 때문이다. 파티 시스템이 자리를 잡으면서 서비스의 아키텍처도 그에 맞추어 바뀌었다. 이로 인해 제품 개발의 속도가 느려졌지만, 계속 실험하면서 정착시켜 나갔다.
이로 인해 NBT에서는 하나의 과제를 하나의 팀에서 완결성 있게 진행할 수 있게 되었다. 기획자와 개발자, 디자이너는 Cross-Functional 한 이해를 기반으로 경계 없이 협업하며, 변화에 빠르고 유연하게 대처하고 있다.
Party/Class 시스템 도입
2015/01/31
캐시슬라이드의 인앱 UI를 타일형으로 개편한 배경은 아래와 같다.
1.
현재 비지니스 목적에 앱이 최적화 되어 있지 않아 유저가 우리의 의도에 반응하지 않는다. 비즈니스 목적에서 적립금 확인 및 사용 외에 인앱을 활용하려는 니즈(버티컬슬라이드)가 점차 높아지고 있다. 그러나 기존의 인앱 구성은 적립금 확인 및 사용에 최적화되어 있기 때문에 유저가 우리의 의도에 반응하지 않는다. 또한 시스템적으로도 현재 인앱 구조는 다양한 목적에 flexible하게 대응하기 어려운 구조다.
2.
유저의 동선이 비효율적이고 모호하다. 유저가 원하는 행동을 어떻게 해야 하는지 쉽게 인지하기 어렵다. 인앱에서 유저 행동의 depth도 최적화되어 있지 않다. 유저가 원하는 것을 찾기 위한 가시성이 낮으며, 진입 욕구를 높이지 못한다.
이에 캐시슬라이드 인앱 메뉴를 타일형으로 개편하고, 마케팅팀이나 서비스 운영팀에서 쉽게 변경할 수 있도록 동적 구조를 적용했다.
확장성을 갖고 많은 콘텐츠를 지속적으로 보여줄 수 있는 구조
적립금 외의 유저의 반응을 이끌 수 있는 직관적 UI
효율적 동선을 위한 기능 추가 및 개선
유저의 목적에 따른 구조, 동선 설계
(Before) 타일형 UI 적용 전 인앱화면
(After) 타일형 UI 적용 후 인앱화면
캐슬v7.5 인앱 UI 개편 - 타일형
2015/04/17
캐시슬라이드 TVC를 진행했다. TVC를 진행한 것에는 아래와 같은 배경이 있었다.
1.
2014년부터 2015년까지 서비스의 성장 속도가 크게 떨어졌다. 야심차게 준비했던 B2B 사업도 실패하면서 내부적으로 불안감이 생겼다. 캐시슬라이드의 DAU가 정체되어 늘어나지 않으니 매스 마케팅이 필요하다는 내부 의견이 있었다.
2.
시리즈 B 투자로 140억 원의 투자금이 생겼다. 당시 스타트업이 100억 이상 투자받는 일이 흔치 않았다. 당장 투자자에게 성과를 보여줘야 한다고 생각했다. 단기적으로 지표를 높이는 가장 쉬운 방법이 바로 광고였다.
광고는 HS애드에서 맡았다. 광고의 핵심 요구사항은 캐시슬라이드에 대한 부정적인 인식(저렴하고 인색한, 어린 연령층이 사용하는 이미지)을 없애고 대세감을 가진 서비스로 대중에게 다가가는 것이었다. 그래서 당시 잘 나가던 황정민, 손예진, 육성재를 모델로 기용했다. ‘안 밀면 손해, 캐시슬라이드라는 카피를 통해 FOMO(fearing of missing out, 유행에 뒤처지는 것에 대한 공포심리, 소외되는 것에 대한 불안감)를 자극하고 대세 감을 주고자 했다. 광고 전략은 성공적이었다. 광고가 릴리즈 된 후 DAU가 200만을 넘어섰다. 캐시슬라이드에 대한 대중의 인지도도 크게 늘었다.
하지만 광고 성과는 착시효과였다. 단기적으로 유저 수는 크게 늘었지만 매출은 늘지 않았다. 광고 영업이 뒷받침되지 못했던 것이다. 이로 인해 이코노믹스에 타격이 생겼다. 결국 사용자에게 돌아가는 리워드 비용을 대폭 낮추고, 서비스 곳곳에 인앱 광고를 넣었다. 근본적인 문제는 제품 개선, 마케팅의 효율화, 영업이었다. 그런데 마케팅 지출을 늘려서 단기적으로 유저를 늘리는 바람에, 오히려 근본적인 문제를 해결하지 못했다. 결과적으로 캐시슬라이드의 TVC는 서비스를 가장 대중적으로 알리는 가장 큰 이벤트였던 동시에 내리막길의 시작이 되었다.
박수근 CEO "광고나 마케팅보다 중요한 건 제품 자체의 경쟁력과 유저 경험이고, 그걸 만들어내는 건 조직의 실행력이에요. 그것이 없는 상태에서 광고나 마케팅으로 해결해보려고 하면 단기적인 반짝 효과만 있을 뿐 지속되지 않습니다. TVC는 그런 교훈을 얻었던 프로젝트였어요.”
캐시슬라이드 TVC 릴리즈
2015/07/04
캐시슬라이드의 영상 콘텐츠 소싱 및 수익화를 위한 콘텐츠 목적 조직이 결성되었다.
당시 영상 플랫폼인 유튜브(Youtube)가 부상했고 네이버 등 많은 플랫폼들이 영상 콘텐츠를 강화했다. NBT에서도 콘텐츠 전략과 이원화된 수익화 전략에는 한계가 있으며, 영상 콘텐츠를 활용한 수익화로 전향해야 한다는 과제가 생겼다. 그러나 단순히 광고 상품을 개발하는 것 뿐만 아니라, 강력한 영상 콘텐츠가 뒷받침되어야 했다.
영상 콘텐츠를 소싱하고 사용자에게 잘 전달되고 수익화까지 되는 일련의 사이클을 만드는 큰 규모의 프로젝트였다. 이에 1) 영상 콘텐츠에 대한 유저들의 참여도를 높이고 (3Q 말 기준 영상 컨텐츠 WAU 60만명, 주간 250만 View 달성) 2) 추가적인 적립/수익화 기회를 초기 적용한다(3Q 말 전체 중 동영상 기반 적립금 or 매출 기여도 10%)는 목표를 세웠다.
‘캐시슬라이드 TV'라는 이름으로 영상 콘텐츠 서비스를 런칭하고, CP사와의 제휴를 통해 뷰티, 푸드, 예능 등의 다양한 영상 콘텐츠를 수급했다. 영상 콘텐츠 시작 전에 자동으로 재생되는 프리롤 광고 상품까지 도입했다.
프로젝트의 Phase 1에서 정량적인 목표는 달성했으나, 정성적인 목표는 달성하지 못했다. 운영을 위한 다양한 실험이 진행되지 못했다. 또한 주요 레퍼런스를 만들지 못하고 이탈하는 CP사들이 생겨났다. CP사들의 기대 수익에 미치지 못했던 것이다.
실패의 이유로는 목표와 실행 간의 Alignment가 부족했다고 회고한다. 데이터에 기반하여 명확한 목표를 설정하지 못했다. 노출수 뿐만 아니라 영상 재생을 이끌어낼 수 있는 시도가 부족했다. 실제 제품 구현 작업에 있어서도 구성원 간의 커뮤니케이션 코스트가 높았다.
캐슬 콘텐츠 목적 조직 결성
2016/02/29
‘애디슨 RTB(Real Time Bidding)’는 2016년에 출시한 배너 광고 기반의 AD 네트워크다. NBT의 첫 B2B 광고 네트워크 프로젝트이지만 큰 실패를 겪었다.
애디슨은 2015년 “CAN(Cashslide Audience Network)”이라는 프로젝트로부터 시작되었다. CAN 프로젝트에는 두 가지 목표가 있었다. 첫 번째는 국내 광고 시장의 비합리성을 개선한다는 것이었다. 모바일 광고 수요가 빠르게 증가하는 반면에 국내 모바일 AD 네트워크들은 타겟팅, 매체 운영, 단가 체계 등에서 한계점을 보이고 있었다. 또한 NBT에서 수익화를 전담하는 프로덕트를 만들고자 했다. 캐시슬라이드라는 단일 매체로는 수익화에 한계가 있으며, 향후 NBT 내부에서 다양한 시도와 도전을 할 때 수익화를 담당하는 비즈니스 기반이 필요하다고 생각했다.
애디슨 RTB는 크게 3가지 핵심 가치를 중심으로 개발되었다.
1.
CPC RTB 기반의 합리적인 과금 시스템
2.
고객 데이터 기반의 정밀한 타겟팅
3.
투명한 매체 공개
신규제품 ‘애디슨 RTB’ 출시
2016/11/30
"‘더퀴즈라이브’는 2018년 2월 9일에 오픈한 모바일 라이브 퀴즈쇼다. 정해진 시간에 12개 내외의 퀴즈를 출제하고, 실시간으로 문제를 풀어 최종 문제까지 맞힌 이용자들이 상금을 나눠 갖는 방식이다.
‘더퀴즈라이브’의 전신은 2017년 6월에 런칭한 ‘퀴즈포텐’이다. 퀴즈포텐은 흥미 요소에 리워드 시스템을 붙이는 실험의 일환으로 만들어진 퀴즈쇼 서비스였다. 같은 해에 출시한 미국의 ‘HQ 트리비아’라는 영상 기반의 모바일 라이브 퀴즈쇼가 해외에서 큰 인기를 끌면서, 이를 레퍼런스 삼아 재기획에 들어갔다. "당시 개발팀은 기존의 퀴즈포텐에 ‘유튜브’ 영상을 붙이면 되는 간단한 작업이라고 생각했다. 하지만 막상 들여다보니 그리 단순하지 않았다. 유저마다 딜레이가 나지 않아야 했으며, 고용량의 영상을 안정적으로 처리해야만 했다. 첫 라이브쇼를 위한 개발 기간은 약 1달 반 정도였다.
2018년 2월 9일, 오후 8시에 제 1회 라이브 방송을 진행했다. 첫 라이브쇼의 동시 접속자는 2천 명이었다. 이후 서비스명은 ‘더퀴브라이브’로 바꾸고, 같은 해 3월 7일 그랜드 오픈을 진행했다. 3월에는 동시 접속자가 2만 명으로 10배 이상 뛰었다.
더퀴즈라이브는 예상보다 더 큰 반응을 얻었다. 특히 신고은, 박슬기, 정성호, 배혜지 등 다양한 MC들의 개성있는 진행으로 대중적인 인기를 얻었다. 2018년 8월 기준으로 앱 설치자 105만명, 최근 1주 평균 동접자 수 3.5만명, 회당 총 접속자 수 평균 3.9만명, 최고 동접자 수 5.6만명을 기록했다.
더퀴즈라이브에서 할 수 있는 모든 시도는 다 해봤다. 다른 경쟁앱과 차별화하기 위해 하루도 쉬지 않고 매일 3회씩 퀴즈쇼를 진행했다. 뿐만 아니라, 브랜드데이, 타임딜과 같은 커머스와 탭탭큐브 등의 미니 게임, B2B 제휴, 커뮤니티 등 다양한 실험을 진행했다.
하지만 문제는 트렌드였다. 라이브 퀴즈쇼의 붐이 꺼지면서 더퀴즈라이브의 이용자 수도 점점 줄어들었다. 결국 2020년 2월 28일에 시즌 1을 종료했다. 이후 상황을 보면서 시즌 2를 준비하려고 했으나 리소스와 이코노믹스 등의 문제로 인해 더 이상 지속할 수 없다는 판단을 내렸다. 결국 2022년 12월 31일, 서비스를 종료하기로 결정했다.
많은 NBT 구성원들이 더퀴즈라이브를 지난 10년간 가장 인상깊었던 프로젝트로 뽑는다. 리워드앱이나 잠금화면이 아닌 첫 제품으로 화제성을 불러일으켰다는 점도 있겠지만, 아마도 빠른 실행과 학습, 도메인을 넘나드는 도전과 집요함으로 가장 NBT다운 모습을 보여주었기 때문일 것이다.
연우주 “방송 스튜디오를 구축한 게 제일 기억에 남아요. 제품을 개발하는 팀이지만, 스튜디오까지 직접 만들어야할 줄은 몰랐거든요. 방송이 잘 나오려면 어떻게 해야하는지 공부하고, 용산 전자상가에 가서 카메라와 조명 기기를 구매하고, 사무실 5층 회의실을 스튜디오 삼아 방송 장비들을 설치했어요. PD도, 작가도 없을 때는 서비스 운영팀에서 그 역할을 맡아주셨어요. 완전히 새로운 도메인이였기에 맨땅에 헤딩을 한 거죠. 힘들었지만 그만큼 애착이 많았어요.”
최재원 “제일 기억에 남는 건 첫 방송사고예요. 아마 런칭하고 3개월쯤 지났을 거예요. 중요한 약속이 있어서 자리를 비웠는데 하필 그 날 장애가 난 거예요. 당시 MC였던 정성호 님께서 체크무늬 재킷을 입고 출연한 게 화근이었어요. 처리해야할 이미지 정보가 커지는 바람에 아예 서비스가 멈춰버렸어요. 그런데 그때까지 서비스 장애에 대한 시나리오가 전혀 없었어요. 사용자들은 공지 사항이 뜰 때까지 마냥 기다릴 수 밖에 없었고요. 이때부터 장애 대응과 커뮤니케이션의 중요성에 대해 생각하게 된 것같아요.”
정상은 “모니터링을 한 게 기억에 남아요. 매일 저녁 9시만 되면 노트북 앞에 앉는 것이 일상이 되었어요. 심지어는 전사 워크샵에 가서도 모니터링을 하고 장애 대응까지 했던 적도 있었어요. 왠지 내가 보고있지 않으면 문제가 생길 것같아서 더 그랬어요. 그러다가 더퀴즈라이브 시즌 1이 끝나고 나니까, 저녁 9시가 되면 왠지 마음이 허전하더라고요. 2년 동안 매일 하던 걸 갑자기 안하게 되었으니까요.”
신규제품 ‘더퀴즈라이브’ 출시
2018/02/09
스몰바이츠는 패션 브랜드와 소비자를 직접 연계하는 국내 최초 크라우드펀딩 개념의 패션 유통 플랫폼이다. 디자이너가 시즌 콜렉션을 사전 공개하면 소비자들이 원하는 제품에 펀딩해 런칭하는 구조다.
스몰바이츠는 패션 브랜드의 자생과 발전을 도와, 소비자에게 가치 있는 상품을 합리적인 가격에 제공한다는 취지로 시작되었다. 당시 엣지(Etsy), 29cm, 무신사, 아이디어스, 와디즈 등등 각 도메인별 버티컬 서비스가 빠르게 성장하고 있었다. 젊은 층을 중심으로 다른 데서 쉽게 찾아볼 수 없는 독특한 제품에 대한 수요가 늘면서 지속가능한 소비를 추구하는 트렌드가 부상했다. ‘스몰바이츠’의 시작에는 가치 소비 시장을 공략하는 플랫폼을 만들어보자는 목적이 있었다.
생산자가 주체가 되는 크라우드 펀딩이 가치 시장에 가장 적합한 모델이라고 생각했다. 그러나 기존의 크라우드 펀딩 플랫폼보다 더 날카로워야한다는데 의견이 모였다. 우발적 팝업스토어로 연이 닿았던 ‘마더그라운드’의 이근백 대표는 이 시장의 대표적인 플레이어 중에 하나였다. 소규모 독립 패션 브랜드로서 크라우드펀딩을 통해 1억 원 이상의 펀딩에 성공한 경험이 있었기 때문이다. 그렇게 “넥스트 마더그라운드를 배출할 수 있는, 지속 가능한 패션 크라우드펀딩 플랫폼을 만들자.”는 도전이 시작되었다
2019년 2월 8일에 홈페이지를 오픈했다. 2019년 한 해 동안 스몰바이츠에서 51개 브랜드로부터 66개의 프리오더가 진행되었고, 42개의 프리오더가 펀딩에 성공했다. 2019년에 프리오더를 통해 달성한 펀딩 금액은 약 3억원이었다. 이후 프리오더 수가 급격하게 줄었다. 그리고 2021년 스몰바이츠 서비스를 종료하게 되었다.
실패 요인은 무엇이었을까.
1.
도메인에 대한 전문성이 부족하다보니, 업계 종사자이자 자문을 도왔던 이근백 대표, 홍석우 칼럼니스트에게 많이 의존했다. 비즈니스 모델을 설계하고 가설을 검증하고 개선하는 과정에서 필드에 직접나가는 대신 두 사람에게 너무 의존했다.
2.
가장 중요했던 브랜드 섭외가 잘 안됐다. 스몰바이츠는 생산자와의 긴밀한 협업을 통해 성장하는 플랫폼이었다. 그래서 초기부터 핵심 브랜드들을 섭외하고 우리 편으로 만드는 것이 중요했다. 하지만 브랜드 소싱 또한 두 업계종사자 분들께 많이 의존했고, 생각보다 섭외가 잘 되지 않았다. 섭외가 되더라도 핵심 라인업이 아니라 실험적이거나 서브 제품 위주로 펀딩을 진행했다. 그래서 기대할만큼의 성과를 내지 못했다.
3.
주요 타겟인 브랜드들로부터 냉정한 피드백을 받지 못했다. 만났던 브랜드들은 서비스의 취지에는 공감하지만, 시즌 준비가 바빠 다음번에 해보겠다는 답변이 많았다. 그리고 정작 참여하지 않았다. 아무래도 동종 업계에 있는만큼 냉정한 피드백을 주지 못했던 것이 아닐까 생각된다.
스몰바이츠로 얻은 교훈은 다음과 같다.
1.
새로운 도메인에 진입할수록 조금 더 과감한 시도가 필요하다. 3-4개월 동안 업계에 소문이 날 정도로 큰 시도를 하고, 시장의 반응을 보며 스케일을 키워나가야 했다. 아마 스몰 브랜드들은 검증되지 않은 플랫폼에서 새로운 시도를 하기가 쉽지 않았을 것이다.
2.
서비스의 핵심 가설을 검증하는 데에 있어 외부 전문가에게만 의존했다. 필드를 발로 뛰거나 직접 고객을 만나지 않고 플랫폼을 만드는 고민만 하다보니, 정작 고객의 니즈와 멀어졌다. 직접 시장을 발로 뛰고 파악해야만 더 과감한 판단이 가능해진다.
신규제품 '스몰바이츠' 출시
2019/02/19
‘캐시피드(Cashfeed)’는 글만 써도, 보기만 해도 돈이 되는 수익형 콘텐츠 앱이다. 다양한 카테고리의 뉴스부터 유저들이 직접 올린 콘텐츠까지 확인할 수 있다. 2020년 기준, 이용자당 일 평균 사용시간이 25분 이상 넘는 뉴미디어 플랫폼으로, 이용자들이 직접 제작한 콘텐츠를 업로드하고 소통하는 양방향 콘텐츠 플랫폼이다.
캐시피드는 ‘넥스트 캐시슬라이드’를 만들기 위한 프로젝트였다. 2018년 12월부터 ‘웹 캐시슬라이드’라는 이름으로 프로젝트가 시작되었다. 당시 스팀 잇(Steam It)의 보상 시스템과 터우탸오의 큐레이션 알고리즘을 벤치마킹하여, 검색하지 않고도 원하는 콘텐츠를 볼 수 있는 제품으로 기획했다.
캐시피드는 여러 단계를 거치며 방향성을 바꾸었다. 캐시피드 1.0은 ‘콘텐츠 보면 적립’이라는 가치를 검증하는 단계였다. 캐시피드 2.0은 스낵 콘텐츠 크리에이터를 발굴하고 콘텐츠 생산과 소비의 사이클을 만들려고 했다. 캐시피드 3.0은 뉴스 콘텐츠 플랫폼으로 피봇하고자 했다. 2020년 7월에는 같은 지역 주민들과 소통할 수 있는 ‘ON동네’ 기능을 출시하고, 최적화 모드로 전환했다.
아쉽게도 캐시피드는 기대만큼 성과를 달성하지 못했다. 초기에 시장이나 고객의 니즈, 가치와 경험에 기반으로 서비스를 개선하지 않고, 단기적인 지표에만 너무 집중했다는 평가다. 예를 들어, 캐시피드는 18~24세 연령층을 중심으로 3분 이내로 짧고 간편하게 콘텐츠를 즐기는 ‘스낵 콘텐츠’ 소비 트렌드에 착안해 기획되었다. 그런데 초기 지표가 잘 나오지 않자 캐시슬라이드의 유저를 끌어왔다. 그러나보니 스낵 콘텐츠를 만들고 소비하는 유저가 아닌, 40-50대 연령대의 유저가 유입되는 식이었다.
제품길드 최재원 ”단기간에 커뮤니티를 만드는 일이 정말 어렵다는 걸 알았다. 사용자들을 모은다고 해서 생태계가 하루아침에 생기지 않는다. 캐시피드는 지출을 늘려서 빠른 시일 내에 만들어보려고, 인위적으로 시도했지만 실패했다. 반면에 2, 3년이 지나고 나니, 캐시피드 내에서 고유의 소통 방식이 보이고 있다. 자생적으로 생태계가 생겨난 것이다. 특히 커뮤니티와 콘텐츠 생태계는 우리들의 의도대로 움직이지 않으며, 짧은 기간에 만들어낼 수 없다는 걸 알게 되었다.”
신규제품 ‘캐시피드’ 출시
2019/05/14
사내에서 시스템과 시스템을 연결하는 작업은 이번이 처음이었다. 처음에는 단순한 매체 연동이라고 생각했다. 이전에 더퀴즈라이브에 애디슨 오퍼월을 연동했을 때에도 큰 어려움이 없었기 때문이다. 그래서 개발자들만이 관여해 프로젝트를 시작했다. 그런데 캐시슬라이드와 연동할 때는 예상치 못한 문제들이 많았다. 시스템 구조 및 운영 프로세스와 관련되어 있다는 걸 알게되면서 참여하는 구성원들이 점점 많아졌다.
크게 두 가지 문제가 있었다.
1.
캐시슬라이드의 잠금화면과 기존의 오퍼월이 서로 연동되어 있었다. 이런 구조에서 오퍼월 시스템만 교체하니까 광고 노출에 문제가 생겼다. 예를 들면, 오퍼월에서 완료한 광고가 잠금화면에 다시 노출되는 식이었다. 같은 이유로 운영 프로세스에서도 변화가 있었다. 원래 통합적으로 운영하던 광고를 잠금화면과 오퍼월 영역으로 나누어 관리하게 되는 문제가 있었다.
2.
캐시슬라이드의 AD ID를 받아오지 못하는 문제가 있었다. 당시에는 이유를 몰랐으나 나중에 알았다. 캐시슬라이드는 기기를 끄지 않는 이상 종료되지 않는 앱이었다. 앱이 종료되었다가 다시 시작되는 Refresh 과정이 없다보니, 예기치 못한 이슈로 AD ID를 받지 못하면 영원히 받지 못하는 문제가 있었다. 그래서 캐시슬라이드와 직접 연동하는 등의 후작업이 진행되었다.
캐시슬라이드-애디슨 오퍼월 연동
2019/05/21
캐시슬라이드, 오퍼월 등 NBT 주요 서비스의 고객만족 경험을 담당하는 자회사 'CS 팩토리'를 설립했다.
2019년 당시 캐시슬라이드의 DAU가 떨어지면서, 기존의 리소스 절감하는 작업을 하고 있었다. 그 작업의 일환으로 CS를 담당하는 외주 인력을 내부화하자는 논의가 진행되었다. 당시 캐시슬라이드의 CS는 외주 업체가 맡고 있었고, 애디슨 오퍼월은 막 시작하는 단계여서 계약직 구성원이 운영하고 있었다. CS를 전담하는 전문 조직을 설립하여 비용 절감뿐만 아니라, 고객 상담의 퀄리티를 높이고 및 효율적으로 운영하고자 했다.
처음에는 조이빌딩의 5층 창고를 개조해서 사무실로 만들었다. 조악한 책상과 열악한 환경, 사양이 낮은 장비로 인해 초기에 어려움이 있었다. 무엇보다도 내부적으로 업무 환경에 대한 불만이 많았다. 2019년 추석 연휴 때 이 문제를 다시 논의했다. 이후 사무실을 위해 인테리어 공사를 하고, 노트북과 모니터 등 업무 장비도 교체했다. 캔틴, 전자레인지, 냉장고 등 필요한 환경을 다시 조성하여 업무 효율을 대폭 상승시켰다.
초기에 주로 담당했던 캐시슬라이드는 CS 난이도가 그렇게 높지 않았다. 대부분 기술적인 이슈였다. 반면에 애디슨 오퍼월이 CS 난이도는 매우 높았다. 고객의 범위가 넓어졌다. 사용자뿐만 아니라 광고주나 매체사의 문의도 대응한다. 단순 고객 상담 케어를 넘어 다양한 이해관계자와 고객 사이에서 중재하고 있다. 10명 남짓이었던 팀은 25명 내외의 조직으로 확장했다.
CS 팩토리는 안정적인 서비스 운영에 근간이 되는 조직을 추구하고 있다. 겉으로는 잘 보이지 않지만, 최전선에서 고객과 서비스의 이슈를 빠르게 감지하고 각 구성원들이 자신의 업무에 더 몰입할 수 있도록 돕는다. 다양한 이해관계자과 NBT를 연결해주는 중간자 역할을 수행하고 있는 셈이다.
최희도 서비스운영팀 "인원 관리가 가장 힘들었다. 25명에 가까운 사람들을 관리하는 입장이 되다보니까, 개인적으로 리더십에 대해 얻어가는 부분이 많았다. 잘해줄 때와 냉정해야할 때를 잘 구분해야 한다. 해고에 대한 고민도 많았다. 지금 생각해보니까 냉정해야했을 때였다. 인간적인 판단을 하다보니까 조직에 좋은 결과를 주지 못했다. 이제는 영입도 더 까다롭게 보게 된다.."
CS 팩토리 설립
2019/08/22
우승상금 1천만원을 건 신규제품 ‘캐시피드’의 프로모션 이벤트였다.
사용자가 캐시피드에 올린 짧고 재미있는 콘텐츠인 일명 '숏텐츠'가 인기 숏텐츠 순위인 '숏랭킹'에서 1위를 달성하고 '데일리숏킹'으로 등극하면 자동 참여되는 방식이다. 이벤트 종료 기간인 9월 30일(월)까지 가장 많은 유저의 반응을 획득한 사용자 1명은 우승자인 '킹오브숏킹'으로 선정되며 1천만원의 우승상금이 주어진다. 임팩트 있는 바이럴 마케팅을 진행하여 18-24 연령대의 신규 사용자를 유치하고, 양질의 콘텐츠를 생산하는 네임즈 유저를 확보해 콘텐츠 경쟁력을 강화하고자 했다.
결과적으로 '숏킹배틀' 이벤트는 임팩트 있는 이슈 메이킹에 실패했다. 앱 사용자를 통해 referral이 동작하지 않았고, 잔존률도 낮았다. 양질의 콘텐츠를 업로드하는 네임드 유저를 유치하는 데도 실패했다. 실패의 원인으로는 컨셉과 실행 전략의 실패로 본다.
1.
스낵콘텐츠를 잘 올리는 사람들의 배틀이라는 컨셉이 공감되지 않았다. 아마 상금이 1억이여도 결과가 크게 달라지지 않을 것이다.
2.
임팩트 있는 바이럴 마케팅을 통해 대규모의 사용자 유치가 확보 된다는 것을 전제로 프로모션 및 제품 기능 설계했다. 즉 High Risk, High Return의 전술이었고, 크게 실패했다.
단순히 콘텐츠 만으로 시작해서는 커뮤니티가 형성되지 않는다는 것을 학습했다. 동질감을 느낄 수 있는 사람들이 모여있는 그룹과 그곳에 업로드 된 콘텐츠와 상호작용에 공감할 수 있어야 한다는 회고로 프로젝트를 마무리했다.
캐시피드 '숏킹배틀' 이벤트
2019/09/01
NBT AWARDS는 한 해 동안 NBT의 핵심가치와 인재상에 부합하는 모습을 보여준 동료들을 구성원들이 직접 선정하고 수상하는 행사다.
“도전이 더욱 많아지는 세상을 만든다" 라는 비전과 ‘이타적인 성공한 덕후’ 라는 인재상을 구성원에게 전달하고 공감하기 위해 기획된 행사다. 특히 한 해를 마무리하면서, 구성원들의 고생과 노고를 서로 인정하고 축하할 수 있기를 기대했다.
NBT AWARDS는 크게 5개 부문으로 구성된다. 퍼스트펭귄, 매니악, 마스터, 기버, 그리고 루키이다. 구성원들이 직접 두 번의 투표에 참여하는데, 1차 투표를 통해 후보자를 추천하고, 2차 투표를 통해 수상자를 선정한다.
NBT AWARDS 의 역대 수상자는 아래와 같다.
2019년 최재원(퍼스트펭귄), 이승현, 최정환(매니악), 최희도(마스터), 기버(최지원), 정유진(루키)
2020년 김주영(퍼스트펭귄), 김승혁(매니악), 최재원(마스터), 최희도(기버), 김태훈(루키)
2021년 이지나(퍼스트펭귄), 박안나(매니악), 박주형(마스터), 이재원(기버), 안형준(루키)
2022년 최재원(퍼스트펭귄), 남상균(매니악), 김민정(마스터), 안형준(기버), 서기환(루키)
2019 NBT AWARDS
2019/12/16
'UV-UP'은 클릭만 해도 적립을 받을 수 있는 ‘클릭형 리워드’ 상품이다. 기존의 오퍼월 광고 상품들은 사용자들이 앱을 실행하거나 회원가입을 하거나 SNS를 구독하는 등 미션을 완료하는데 어느정의 노력이 동반된다. 하지만 ‘클릭형 리워드’ 상품은 클릭하고 광고주 서비스에 접속만 해도 보상을 받을 수 있기 때문에 유저의 참여가 더 쉽다.
‘UV-UP’은 광고주의 서비스 및 홈페이지로의 유입 확대를 통해 더 많은 진성 전환을 이끌어낼 수 있다. 기존 오퍼월 광고와는 다르게 유저가 특정 미션을 완료하지 않고 광고주 사이트에 접속만 하더라도 최소 단위의 보상이 지급되는 쉬운 참여 프로세스를 통해 유입 성과를 극대화하고 높은 보상에 기대지 않은 진성 전환 확보를 기대할 수 있다.
해당 상품 도입시 매체 특성에 따라 단일 참여형, 연속 참여형 두 가지 타입을 운영할 수 있다. 단일 참여형의 경우, 오퍼월 리스트에서 ‘참여하고 포인트 받기’를 누르면, 해당 상세페이지로 이동하면서 포인트를 적립받게 된다. 반면 연속 참여형의 경우, 출석체크 등 일 1회씩 정해진 횟수를 연속으로 참여하면 보상이 주어진다.
유저당 “1일 최대 1참여”라는 참여 조건 제한으로 반복 참여를 관리할 수 있어 어뷰징의 이슈를 최소화 할 수 있고 타 오퍼월 상품과는 다르게 서버 연동 없이도 진행이 가능하기 때문에 광고 상품 집행을 위해 필요한 준비 기간이 많이 단축될 수 있다.
실제로 해당 광고를 집행한 5개 광고주의 7일 평균 데이터와 기존 CPE 상품의 데이터를 비교해보면 오퍼월 리스트 노출 대비 광고 상세화면 유입은 평균 1.5배 상승했다. 또한 광고 상세화면에서 광고주의 랜딩 페이지로 유입된 수는 평균 2배 가까이 상승한 것으로 확인된다.
‘UV-UP’ 상품을 집행한 A 광고주는 2주간 기존 대비 약 100만 UV가 증가했으며, 이를 통해 ROAS를 최대 3124%까지 달성했다. B사 역시 총 6일간 ‘UV-UP’ 상품을 집행한 결과 일 평균 ROAS를 2340%까지 달성했다. 이처럼 클릭형 리워드 상품은 오퍼월 지면을 통해 유입을 확대해 진성 전환을 이끌어낼 수 있다는 사실을 명확하게 보여주는 좋은 사례가 되었다.
애디슨 UV-UP(CPC) 상품 출시
2020/09/23
"A Better Me"라는 컨셉으로 NBT 창립 8주년 캠페인을 진행했다. "NBT에서는 매년마다 창립일을 기념하며 내부 구성원과 함께 행사를 진행해왔다. 한 해를 돌아보며 의미를 찾고 서로의 성장을 축하하는 자리였다. 그러나 올해는 조금 다르게 접근하게 되었다. 그 이유는 다음와 같다.
1.
구성원에게 의미있는 행사를 기획하기로 했다. 이전까지의 창립 기념 행사는 단순한 Refresh를 목적으로 접근했었다. 구성원들의 소중한 시간을 빌려 행사를 진행하는만큼, 중요한 메시지를 전달하고 실질적으로 도움이 되는 시간을 만들기로 했다.
2.
코로나19로 인해 대면 행사가 어려워졌다. 전 구성원이 다같이 모여서, 얼굴을 맞대고 하는 전형적인 ‘행사’를 진행하기 힘들어졌다. 행사의 형태가 아니면서도 창립을 기념하고 의미있는 시간을 제공할 수 있는 방법을 강구해야 했다.
2020년은 대부분의 기업이 코로나 19로 어려움을 겪은 해였다. 모두가 치열하게 분투했으나 그만큼의 성과를 내기 어려웠던 시기이기도 하다. 신규 입사자를 포함한 일부 구성원 분들은 막연한 불안감을 갖게 되었다는 사실을 인지하게 되었다. 대부분 자신의 역량에 대한 막연한 불안감이 컸다. 노력한 만큼 성과가 나오지 않을 때 자연스럽게 가질 수 있는 감정이었다.
이에 우리는 구성원들이 성과와 결과에 주목하기보다는 ‘성장한 자신의 모습을 발견할 수 있는 시간’이 필요하다고 판단하게 되었다. 내가 과거에 비해 얼마나 나아졌는지 인지하게 된다면, 현 상황과 스스로에 대한 불안감이 해소될 것으로 보았다. 또한 타인의 칭찬이나 인정을 통한 방식이 아닌, 스스로 성장을 인지하고 동기 부여(Self-Motivation)하는 방식으로 이루어져야 한다고 생각했다.
이런 방향을 갖고 다양한 아티클과 유사한 컨셉의 레퍼런스를 찾기 시작했다. 그리고 이런 컨셉을 잘 반영할 수 있는 ‘A Better Me’라는 핵심 카피와 ‘어제보다 더 나은 오늘의 나’라는 서브 카피를 도출하게 되었다.
먼저 자신에게 몰입할 수 있는 공간인 ‘나를 만나는 방’을 조성했다. 이곳에서 각 구성원을 초대하여 어제의 나를 돌아보고 더 나아진 오늘의 나를 발견할 수 있는 시간을 마련했다. 이를 도와줄 수 있는 질문지를 준비한 후, 30–40분 정도 질문지를 작성하며 자신의 시간을 돌아보고, 이후 간단한 피드백 및 리뷰를 진행했다. 예를 들면, ‘기억에 남는 프로젝트는 무엇인가요? 끝나고나서 얻은 것은 무엇인가요?’라든지 ‘가장 불안했던 상황은 무엇이었나요? 불안을 느꼈던 이유는 무엇이고, 어떻게 극복하셨나요?’와 같은 질문을 통해 자신의 성장했던 면을 깊이있게 고민해보록 했다.
반응은 기대 이상이었다. 바쁘게 흘러가는 시간 속에서 스스로에게 집중할 수 있는 시간을 마련할 수 있어서 좋았다는 구성원 분들이 피드백이 많았다. 누군가에게 공개되거나 공유되는 것이 아님에도 구성원 모두 각 질문마다 꼼꼼하고 신중하게 답변을 작성했다. 피드백 시간이 모자를 정도로, 지나온 시간에 대해 깊게 몰입하고 자신감을 얻었다는 이야기를 많은 구성원들과 나눌 수 있었다.
또, 한 가지 진행한 것은 일에 몰입해 있는 구성원의 모습을 촬영하는 일이었다. 구성원들이 일에 몰입해있는 모습을 직접 보여줌으로서, 자신감있고 프로페셔널한 모습으로 일을 대하는 자신의 모습을 발견할 수 있기를 바랐다. 구성원 분들에게 양해를 구하고,자연스러운 모습을 촬영하기 위해 약 2주 정도의 시간을 들여, 각 구성원이 빛나는 순간들을 찍기 시작했다. 이렇게 촬영한 결과물은 ‘나를 만나는 방’에서 질문지에 답을 할 때에도 모니터를 통해 보여주었으며, 이후 굿즈를 제작할 때도 활용했다.
NBT 창립 8주년 : A Better Me
2020/10/26
케이뱅크와 제휴하여 캐시슬라이드 현금교환 플러스 기능을 출시했다. 원래 5만 캐시부터 가능했던 현금교환 한도를 케이뱅크 계좌 연동시 1,000캐시로 낮춘 것이다. 2021년 캐시슬라이드의 제품 전략은 잠금화면 외 영역에서 더 많은 포인트 적립/소비 경험을 제공하는 것이었다. 또한 금융사와의 매출 확보가 가능한 성공적인 제휴 모델 발굴할 수 있기를 기대했다.
이에 케이뱅크와 제휴하여, 계좌 개설 및 연동시 현금 교환의 혜택을 주는 프로젝트를 진행했다. 현금교환 경험 유저 수 약 15만 명, 유저 1인당 평균 1,500캐시 적립, 신규계좌 개설 8만 건을 목표로 잡고, 2021년 5월 3일에 ‘현금교환 플러스’ 기능을 오픈했다. 케이뱅크 계좌를 개설하면 7,000원을 지급하고, 케이뱅크 계좌 연동시 1,000캐시부터 현금교환이 가능한 파격적인 조건의 이벤트였다.
2022년 1월 29일에 케이뱅크와의 서비스 제휴를 종료했다. 현금교환 플러스 이용 유저 89,834명, 누적 계좌개설 수 40,892건이었다. 초기 목표 8만 건 대비 약 50% 를 달성했다. 서비스 경험 유저의 리텐션, 광고 수익 기여 등을 감안하면 의미가 있었다고 판단하고 있다. 이후 노후화된 캐시슬라이드를 최적화 모드로 전환하고, 새로운 B2C 서비스를 탐색하게 되었다.
캐슬 ‘현금교환 플러스’ 출시
2021/05/03
NBT 구성원의 일하는 새로운 공간과 다른 도전자들과 함께 도전하는 공간을 마련하기 위해 진행했던 사옥 이전 프로젝트다. 건물 매입부터 공간 기획, 설계까지 진행했던 장기 프로젝트다.
2단계 도전을 위해 부동산 매입하여, 내년 6월에 사옥 이전한다"는 목표로 신사옥 프로젝트를 추진했다. NBT의 일하는 방식에 적합하고 지속 가능한 공간 확보하고, 투자수익이나 임대수익과 같이 재무적인 이익도 얻을 수 있으며, 도전자들이 함께 이용하는 공간으로 컴퍼니 브랜딩이 가능한 사옥을 찾고자 했다.
약 2개월 동안 100개 이상의 매물을 검토하고 20회 이상의 건물 투어를 진행했다. 그리고 8월에 서초동에 위치한 씨에스엠 빌딩을 매수했다. 이후 2022년 6월 입주를 타겟으로 어반플레이, 민워크샵과 공간 기획 및 설계를 시작했다. 'New Wave Society'라는 핵심 컨셉을 중심으로, 도전자들이 모여 새로운 도전을 만들고 협업할 수 있는 공간을 운영하고자 했다.
하지만 설계를 진행하면서, 사옥으로 예정되어 있던 씨에스엠 건물이 장기적으로 이용하기에 적합하지 않다고 판단했다. 대대적인 대수선 공사를 하더라도 해결되지 않는 문제들이 있었다. 예를 들면, 업무 공간이 여러 층으로 분절되는 점, 지하 1층을 사용할 수 없는 점, 컴퍼니 브랜딩을 하기 입지가 좋지 않은 점 등이 있었다. 게다가 지하 1층 임대인이 공사에 협조하지 않으면서 난항을 겪었다. 이를 감수하면서까지 장기간 신사옥으로 사용하기에는 적합하지 않다고 판단했다. 이에 공사비를 투입하기 전에 사옥 이전 계획을 변경하게 되었다.
신사옥 프로젝트
2021/06/09
NBT의 비전과 미션, 인재상과 일하는 방식을 문서로 정리했다. 구성원들이 느끼는 어려움이나 상황에 대한 인식을 달랐지만, 공통적으로 나온 단어는 ‘변화’, ‘우려’였다. NBT는 2021년을 기점으로 새로운 변화를 맞이하고 있습니다. IPO 상장 이후 대외적으로 많은 관심과 주목을 받았으며, 함께 도전할 다양한 파트너사들이 NBT에 합류하기도 했다. NBT의 비전과 일하는 방식, 경영 전략에는 변함이 없었지만, 그럼에도 전에 없던 시장의 주목과 새로운 환경은 변화를 실감하기에 충분했다.
NBT 구성원들은 이런 변화와 외적 성장을 반가워하는 한편, 그동안 지켜왔던 본질이 흔들리지 않을까 염려하는 목소리도 있었다. 몇몇 구성원은 인터뷰를 통해 “새로 합류하신 분들이 많은 상황에서 NBT가 일하는 방식이 희석되는 것이 우려된다.”라든지 “대내외적으로 많은 변화들이 생겨나고 있지만, NBT가 추구하는 방향성은 본질적으로 바뀌지 않았다는 메시지가 필요할 것 같다.”라는 의견을 전하기도 했다. 게다가 코로나의 장기화로 새로 합류한 동료들은 NBT가 추구하는 가치를 발견할 수 있는 기회가 적어졌다. 이런 환경에서 대내외적으로 큰 변화를 맞이하게 되면 우리의 본질이 희석될 수 있다고 판단했다.
이에 NBT가 창립부터 지금까지 지켜왔고, 앞으로도 변하지 않는 본질에 대해 약 6개월 동안 구성원들을 인터뷰하고 문서로 정리했다. 우리가 일하는 방식을 ‘NBT SPIRIT’로 명명하고 ‘경계 없음’, ‘충돌 권장’, ‘극단적 자기주도성’, ’10배속 실험’이라는 4가지 키워드를 도출했다.
‘NBT SPIRIT’ 문서 배포
2021/09/17
NBT 창립 9주년을 맞이하여 'NBT SPIRIT'을 구성원에게 상기시키고 전달하기 위한 캠페인을 진행했다. 캠페인에 앞서 NBT가 일하는 고유한 방식인 ‘NBT SPIRIT’을 문서로 정리했다. NBT SPIRIT 문서에는 NBT의 추구하는 방향과 사람들, 그리고 우리가 생각하는 일에 대한 본질이 담겨있다. 이는 ‘도전이 더욱 많아지는 세상을 만든다’는 비전과 ‘이타적인 도전 덕후’라는 인재상에 최적화된 문화와 환경을 만든다는 창립의 배경을 설명하기도 한다.
<DISCOVER YOUR NBT SPIRIT> 캠페인을 통해서 NBT의 변하지 않는 본질을 다시 한번 상기하고, 구성원들이 스스로 자신의 NBT SPIRIT을 발견하기를 기대했다. 정량적으로는 구성원의 80% 이상이 'NBT가 일하는 방식'의 4가지 핵심 가치를 기억하고, 문서의 세부 내용을 2번 이상 읽게 만든다는 목표를 정했다. 이를 위해 내부 구성원들의 호기심을 자극하고, 자발적으로 읽어보고 싶은 마음이 드는 활동이 필요하다 것에 의견이 모였다. ‘유형 테스트’는 이번 캠페인의 목적과 목표을 달성하기 위한 좋은 수단이었다. 최근 MBTI를 비롯하여  수많은 유형 테스트들이 ‘레이블링 게임(Labeling Game)’이라는 트렌드로 뜨겁게 부상했다. 특히 MZ 세대 사이에서 레이블링 게임은 자신의 정체성을 명확하게 규정하고 이름을 붙이고 다른 사람들과 비교할 수 있다는 점에서 크게 바이럴 되었다. 이런 특성을 가진 유형 테스트 콘텐츠를 통해, 구성원들이 스스로 일하는 방식을 돌아보고 NBT가 일하는 방식과 어떤 점에서 유사한지 확인할 수 있으며, 장기적으로 기억하기에 효과적일 것이라 가정했다.
NBT SPIRIT’에는 ‘경계 없음’, ‘충돌 권장’, ‘극단적 자기주도성’, ‘10배속 실험’이라는 4가지의 일하는 방식이 있다. 이 4가지가 각각 상호 배타적인 영역은 아니지만, 테스트의 흥미를 위해 “자신이 일하는 방식과 가장 가까운 유형을 확인해보세요”라는 개념으로 접근했다. 각 유형을 판별할 수 있도록 5개 문항씩, 총 20개 문항을 설계했다.
캠페인 메일이 발송된지 이틀만에 95% 이상의 구성원들이 테스트에 참여했다. 특히 자신의 유형 결과가 얼마나 적절한지, 다른 동료들은 어떤 유형이 나왔는지에 대한 이야기는 사석에서 좋은 대화 소재가 되었다. 몇몇 구성원 분들이 주변 지인에게 해당 유형 테스트를 추천하는 사례도 있었다.
이번 캠페인은 새로운 방식을 시도했고 구성원들의 적극적인 참여를 끌었다는 점에서 효과적이었다. 또한 단발적인 관심과 흥미에서 그치지 않고, NBT가 추구하는 본질이자 핵심 가치인 "NBT SPIRIT"을 효과적으로 전달하고 인지시켰다는 캠페인 목적을 달성할 수 있었다. 이후 유형 테스트는 이후 여러 목적(인터뷰, 동료 피드백 등)으로 활용되고 있다.
웹 3.0 기반 소셜맵 서비스인 '메타서울(Meta Seoul)'을 출시했다.
메타서울은 실제 서울의 지리적 정보를 기반으로 만들어진 '트윈 메타버스'다. 사용자 참여형 콘텐츠를 통해 포인트를 획득하고 수익화할 수 있는 실용적이고 대중적인 웹 3.0 서비스를 지향하고 있다. 메타버스에 올라오는 사용자 콘텐츠가 오프라인에 새로운 유동 인구를 발생시킬 수 있고, 반대로 숨겨진 지역 명소의 정보가 메타버스를 통해서 전파되거나, 메타버스 상에서의 새로운 미션과 보상 시스템이 오프라인에서 실제 시민들의 동선에 영향을 주게 된다.
탈중앙화를 기반으로 한 오너십 이코노미가 주목받으면서, 웹 3.0 시장의 주도권을 선점하기 위한 경쟁이 치열해졌다. 최근 국내에서도 다수의 웹 3.0 서비스, P2E 서비스가 생겨났으나 대부분의 수익 모델이 명확하지 않고 기반이 불안정했다.
NBT는 지난 10년간 쌓은 포인트 이코노미 운영 경험과 수익화 역량을 기반으로 웹 3.0 기반의 소셜맵 서비스를 출시했다. 게이미피케이션을 기반으로, 서울 지도 위에서 표현할 수 있는 다양한 콘텐츠를 유저가 직접 생산하고 소비하는 생태계를 기획했다. 2022년 4월부터 설계를, 5월부터 개발을 시작해 7월 27일 정식 서비스를 런칭했다.
신규제품 '메타서울' 출시
2022/07/27
12월 6일, NBT 창립 10주년을 기념하는 사내 행사를 진행했다. NBT에서는 모든 사내 행사와 캠페인은 '구성원들의 몰입과 성장'에 목적을 둔다. 창립 행사(캠페인)은 비전과 미션, 일하는 방식을 상기할 수 있는 좋은 기회다. 모든 구성원이 한 자리에 모여 한 해를 돌아보고, 다음 성장을 위한 방향성을 공유할 수 있기 때문이다.
특히 10년은 상징적인 숫자다. 시대의 흐름을 볼 수 있을 정도로 긴 시간인 데다가, 회사의 입장에서는 한 단계를 넘어서는 전환의 순간이기도 하다. 그런 의미에서 지난 10년을 축하하기 이전에(혹은 축하하기 위해서는), 그것이 어떤 의미를 갖고 있는지를 함께 공유해야 한다고 생각했다.
이에 아래와 같은 활동이 필요하겠다고 생각했다.
우리가 갖고 있는 '10년'이라는 재료와 캠페인의 목적, 구성원의 인식을 종합하여 핵심 메시지를 아래와 같이 도출했다.
이를 바탕으로 아래와 같은 활동을 진행했다.
1) 도전 아카이브
2) Lessons Learned 공유 세션
3) 퀴즈와 밍글링, 그리고 기념 선물
윤성용 커뮤니케이션 매니저 ”많은 구성원 분들께서 창립 10주년 캠페인의 기획을 긍정적으로 평가했다. 이번 캠페인은 전달하고 싶은 메시지가 비교적 명확했고, 그것이 구성원들에게 효과적으로 전달된 좋은 사례였다. 핵심 가치가 그저 문서 속의 글자가 되거나 추상적인 개념으로만 남지 않고, 실제로 효력을 발휘하고 있으며 우리 모두가 지니고 있음을 눈으로 보고 체감하는 시간이었다.”
NBT 창립 10주년 : NBT WAY
2022/12/06